Dlaczego tak trudno zrekrutować managera nawet w kryzysie?

     

Opublikowany: 2012/08/01

Rekrutacja menedżerów.

Podczas kryzysu i wzrostu bezrobocia wielu menedżerów w wyniku cięć straciło pracę lub zostało zmuszonych do przyjęcia mniej prestiżowych i gorzej płatnych stanowisk. Wydawać by się mogło, że teraz bardzo łatwo jest zrekrutować menedżera. Paradoks polega na tym, że właśnie w takiej sytuacji jest to trudniejsze niż kiedykolwiek. W tym artykule wyjaśnię przyczyny tego paradoksu, omówię pułapki rekrutacyjne i wskażę sposoby ich ominięcia.

Zwłaszcza w kryzysie nie można sobie pozwolić na dobór nieodpowiednich menedżerów. Kiedy firmy walczą o przetrwanie na trudnym rynku, każda nietrafiona decyzja rekrutacyjna dotycząca kluczowych stanowisk, może stanowić zagrożenie dla firmy. Trzeba znacznie uważniej przyglądać się kandydatom i ich motywacjom.

Najlepsi menedżerowie w okresie niepewności wcale nie są skorzy do zmiany pracy. Jeśli są w miarę zadowoleni z obecnego pracodawcy i nie boją się zwolnienia, nie będą ryzykować odejścia. Nawet obietnica wyższych zarobków może ich nie przekonać, gdyż będą brali pod uwagę, że nowy pracodawca może nie dotrzymać obietnic, stawiać nierealne cele lub tak naprawdę szuka menedżera tylko na krótki czas, a potem zostawi go „na lodzie”. Ilość dobrych specjalistów jest zawsze relatywnie mała, więc skłonienie ich do zmiany pracy  wcale nie jest łatwe. Headhunter przestrzegający wysokich standardów etycznych nie będzie nakłaniał pracownika do odejścia i przyjęcia nowej propozycji, jeśli nie będzie przekonany, że jest to poważna propozycja. Także firma nie będzie płacić za wynajem rekrutera, jeśli nie będzie myślała o obsadzie danego stanowiska w kategoriach długofalowych. Dla menedżera przyjęcie propozycji od firmy, która wynajęła agencję rekrutacyjną oznacza mniejsze ryzyko i bardziej skłoni go do zmiany.

W procesie rekrutacji mamy niezwykle mało czasu na wyrobienie sobie opinii o kandydacie, a do tego rozmawiamy z nim w specyficznej sytuacji. Możemy ulec wielu błędom atrybucji, czyli przypisywaniu komuś cech bez odpowiedniej podstawy. Jednym z najczęstszych błędów atrybucji jest efekt halo, czyli automatyczne przypisanie komuś cech osobowościowych na podstawie pozytywnego lub negatywnego wrażenia. Np. ktoś jest zadbany i atrakcyjny, więc automatycznie nabieramy przeświadczenia, że jest też uczciwy, szczery, pracowity, choć nie ma to nic wspólnego z wyglądem zewnętrznym.

Równie częstym błędem atrybucji jest samospełniające się proroctwo – ktoś spełnia nasze pozytywne lub negatywne oczekiwania, dlatego że to pozytywne/negatywne oczekiwanie sobie wytworzyliśmy. Przykładowo – po lekturze czyjegoś CV nabraliśmy przekonania, że dana osoba nie jest odpowiednia do naszej firmy. Będziemy więc z nią w taki sposób prowadzić rekrutację i tak interpretować jej odpowiedzi, że faktycznie znajdziemy wiele dowodów na jej niedopasowanie do tego stanowiska. Gdybyśmy natomiast nasze pierwsze wrażenie po lekturze CV mieli pozytywne, wówczas te same odpowiedzi i zachowania interpretowalibyśmy na korzyść tego kandydata. Kolejnym błędem atrybucji jest efekt podobieństwa. Jest to powszechna skłonność ludzi, aby lubić tych, którzy są do nich pod jakimś względem podobni np. jeśli chodzi o osobowość, zainteresowania, ścieżkę kariery. Doświadczony rekruter jest świadomy tych błędów postrzegania i jest wyczulony na to, aby im nie ulec podczas rekrutacji. Dlatego zwykle potrafi znacznie trafniej i obiektywniej ocenić kandydata niż inni.

Pamiętajmy również o tym, że osoby, które utraciły pracę i wiedzą, że w tym momencie trudniej im będzie coś znaleźć, mogą być tak zdesperowane, że z jednej strony będą ubiegać się o stanowiska, które na dłuższą metę wcale nie są dla nich satysfakcjonujące (a więc pracodawca ryzykuje, że nim te osoby poznają nową firmę i wdrożą się w pełni w obowiązki, zaczną szukać innej posady), z drugiej mogą „naciągać” swoje CV w pożądanym przez potencjalnego pracodawcę kierunku. Niezwykle trudno jest dotrzeć do informacji, jakie były prawdziwe osiągnięcia danego menedżera – a jakie były zasługą innych osób. Trudno też dowiedzieć się, jakim przełożonym był menedżer i jak zarządzał zespołem. Tylko doświadczony rekruter, który przeprowadził z menedżerami dziesiątki rozmów kwalifikacyjnych będzie wiedział, jakie zadawać pytania, aby dotrzeć do prawdy.

Niezwykle ważna jest też umiejętność interpretacji mowy ciała, czyli sygnałów niewerbalnych, które są trafniejszym źródłem informacji, niż składane przez kandydata deklaracje. Jeśli ktoś mówi, że świetnie sobie radzi w sytuacjach stresowych i łatwo nawiązuje kontakty z ludźmi, a jednocześnie podczas rekrutacji unika kontaktu wzrokowego, siedzi w pozycji zamkniętej i nerwowo ściska palce, to wiadomo, że jego słowa nie odpowiadają prawdzie. Ten przykład był oczywisty, ale pamiętajmy, że menedżerowie także chodzą na różnego typu miękkie szkolenia i czytają poradniki. Zwykle wiedzą, jakiego typu zachowanie jest mile widziane na rekrutacji. Rekrutujący musi więc posiadać duże doświadczenie i inteligencję emocjonalną, aby wyczuć fałszywą nutę.

Anna Daria Nowicka
Socjolog

smakpracy.pl